Balanced Scorecard

Balanced Scorecard Definition

Die Balanced Scorecard (kurz: BSC) wurde in den 1990er Jahren aus einer Problemerkenntnis heraus entwickelt: Unternehmen wurden vorwiegend orientiert an finanziellen Kennzahlen (Eigenkapitalrendite, Umsatzrendite oder Ähnlichem) geführt.

Problem herkömmlicher finanzieller Kennzahlen

Die finanziellen Kennzahlen basieren in der Regel auf einer Gewinngröße (Jahresüberschuss, EBIT etc.); kurzfristig könnten Manager die Gewinngröße durch Maßnahmen steigern, die langfristig dem Unternehmen schaden, zum Beispiel

  • Reduzierung der Marketing- und Werbeaufwendungen (wodurch langfristig die Marke geschwächt wird);
  • Reduzierung der Forschungs- und Entwicklungsausgaben (was wahrscheinlich dazu führt, dass das Unternehmen in ein paar Jahren weniger neue Produkte auf den Markt bringt);
  • Kosteneinsparungen in der Kundenbetreuung oder bei der Kulanz (wodurch mittelfristig immer mehr Kunden verloren gehen).

Ziel: 4 ausgewogene Perspektiven

Die Balanced Scorecard zielt deshalb als Steuerungs- bzw. Managementsystem darauf, neben der finanziellen Perspektive 3 weitere Perspektiven mit in den Vordergrund zu rücken, wodurch sich eine ausgewogene ("balanced") strategische Ausrichtung des Unternehmens ergeben soll:

  • Kunden,
  • Lernen / Qualifikation / Entwicklung sowie
  • Interne Geschäftsprozesse.

Auch nichtfinanzielle Ziele mit Kennzahlen messen / überwachen

Auch für diese anderen 3 Bereiche werden dann Ziele vorgegeben und Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung, zum Beispiel wesentliche Steigerung der Kundenzufriedenheit mit einem Kundenzufriedenheitsindex als Messgröße oder Steigerung der Innovationen um 10 % mit der Messgröße "Anzahl neuer Patente oder Produkte".

Man geht also einen Umweg: zufriedene Kunden sorgen langfristig für steigende oder zumindest stabile Umsätze; diese muss ein Unternehmen deshalb als Ziel haben und die Zielerreichung mit einer Kennzahl messen; ebenso sorgen zufriedene und qualifizierte Mitarbeiter für gute Qualität, besten Kundenservice und innovative Produkte; deshalb kann auch die Mitarbeiterqualifikation ein Ziel sein und gemessen werden (Beispiel: Anzahl der Schulungstage, Bestehen von Prüfungen / Weiterbildungen).

Verankerung in der Organisation

Die Zielerreichung in allen 4 Bereichen ist dann in der Regel auch Grundlage für die variable Vergütung, um sicherzustellen, dass die Ziele in der Organisation verankert und verfolgt werden.

Fazit

Um ein Unternehmen langfristig erfolgreich zu steuern, genügt es nicht, nur auf finanzielle Ziele und Kennzahlen zu schauen.

Dafür sind darüber hinaus für eine ganzheitliche und ausgewogene Steuerung die Kundenperspektive, die Lernperspektive und die Prozessperspektive wichtig; hier sind ebenfalls Ziele zu setzen und mit Kennzahlen zu messen.

Zufriedene Kunden, qualifizierte und innovative Mitarbeiter sowie effiziente Prozesse (schnelle Bearbeitung, geringer Ausschuss, wenige Qualitäts-/Produktmängel) sind für langfristigen finanziellen Erfolg bzw. das Überleben des Unternehmens wichtig – und das stellt die BSC dar.